برای آمادهسازی این یادداشت تلاش کردهام مهمترین عوامل مؤثر بر مدیریت کسبوکار را به شکلی ساده و بهدور از مفاهیم پیچیده و نظریههای علمی مطرح کنم. این یادداشت برای سومین دورهمی میز مدیران مثلث آماده شده و مطالعه آن حدود ۲۰ تا ۳۰ دقیقه زمان نیاز دارد. سپاسگزار خواهم بود با ارائه بازخورد و بیان دیدگاههای ارزشمندتان درباره این یادداشت، مرا همراهی کنید.
ارادتمند شما: احمد میرابی
آزمون غیبت
اگر یک ماه نباشید، چه چیزی متوقف میشود؟
دوستان، میخواهم بحث را با یک آزمایش ذهنی آغاز کنم.
فرض کنید از فردا قرار است یک ماه از کسبوکارتان فاصله بگیرید؛ نه بهدلیل بیماری یا اتفاق ناخوشایند، بلکه یک سفر کاملاً برنامهریزیشده.
اما یک شرط دارد:
در این یک ماه، نه تماس تلفنی، نه واتساپ، نه ایمیل و نه حتی یک سؤال کوتاه با عنوان فقط یک دقیقه وقتتان را میگیرم. واقعاً یک ماه در دسترس نیستید.حالا از خودتان بپرسید:
- اگر من یک ماه نباشم، چه چیزی در سازمانم کاملاً متوقف میشود؟
- چه چیزی ادامه پیدا میکند، اما بسیار کندتر میشود؟
- و شاید سؤال جسورانهتر این باشد: چه چیزی ممکن است حتی بهتر پیش برود؟
گاهی مدیران با افتخار میگویند:
اگر من نباشم، اینجا هیچ کاری جلو نمیرود.
این جمله در ظاهر نشاندهنده اهمیت مدیر است؛ اما اگر کمی عمیقتر نگاه کنیم، شاید یک علامت خطر باشد. ممکن است مدیر آنقدر در مرکز همه تصمیمها قرار گرفته باشد که سازمان، بهجای آنکه یک مجموعه توانمند باشد، به امتداد حضور او تبدیل شده باشد.
تصویری را در نظر بگیرید:
ساختمانی را تصور کنید که تمام وزن سقفش روی یک ستون قرار گرفته است. شاید آن ستون بسیار قدرتمند باشد؛ اما هرچه طبقات بیشتری روی ساختمان ساخته شود، خطر بیشتر میشود. بسیاری از مدیران همان ستون قدرتمندند. سازمان رشد میکند، فروش بیشتر میشود، نیروها اضافه میشوند، پروژهها توسعه پیدا میکنند؛ اما همچنان تمام وزن تصمیمها روی همان یک ستون باقی میماند. مدیر قویتر کار میکند، ساعات بیشتری درگیر میشود و تصمیمهای بیشتری میگیرد؛ اما سازه، قویتر نشده است. مدیر حرفهای فقط قویترین ستون سازمان نیست؛ معمار توزیع بار سازمان است.
در مدیریت، مفهومی به نام نظریه محدودیتها وجود دارد. توضیح ساده آن این است:
سرعت یا قدرت کل یک سیستم را سریعترین یا قوی ترین بخش آن تعیین نمیکند؛ کندترین و ضعیف ترین نقطه تعیین میکند. مثل زنجیری که قدرت آن برابر با ضعیف ترین حلقه آن است.
مانند یک بزرگراه پنجبانده که در انتها به یک خروجی تکبانده میرسد. مهم نیست بزرگراه قبل از آن چقدر عریض است؛ در نهایت همه خودروها پشت همان خروجی متوقف میشوند.
در بسیاری از شرکتها، آن خروجی تکبانده خود مدیر است.
- خرید باید به تأیید او برسد.
- تخفیف فروش را او باید تصویب کند.
- استخدام بدون نظر او جلو نمیرود.
- پرداخت باید به او گزارش شود.
- پاسخ به مشتری مهم را او تعیین میکند.
- حتی برای انتخاب رنگ یک طرح تبلیغاتی نیز منتظر نظر او میمانند.
در چنین شرایطی مدیر معمولاً به این نتیجه میرسد که نیروهای من قدرت تصمیمگیری ندارند. اما گاهی واقعیت این است که آنها فرصت تصمیمگیری نداشتهاند.
فرض کنید مدیر یک شرکت پخش، قیمت و تخفیف تمام سفارشها را شخصاً تأیید میکند. تا زمانی که تعداد سفارشها کم است، این کار حتی نشانه دقت به نظر میرسد؛ اما با افزایش فروش، درخواستها پشت تلفن مدیر صف میکشند.
- فروشنده مقابل مشتری منتظر میماند.
- مشتری از تأخیر خسته میشود.
- مدیر از تماسهای زیاد فرسوده میشود.
- و در نهایت، همه تصور میکنند مشکل از کمبود نیرو یا ضعف فروش است.
درحالیکه مسئله اصلی، طراحی مسیر تصمیمگیری است.راهحل این نیست که مدیر یکباره بگوید: از این به بعد هر کاری خواستید انجام دهید. این تفویض اختیار نیست؛ رهاکردن سازمان است.
تفویض حرفهای یعنی سه چیز روشن باشد:
- اول، مالک این تصمیم چه کسی است؟
- دوم، مرز اختیار او تا کجاست؟
- سوم، معیار یک تصمیم درست چیست؟
مثلاً مدیر میتواند مشخص کند:
فروشنده تا سه درصد، در شرایط معین، اختیار تخفیف دارد. تخفیفهای بیشتر باید با ارائه دلیل بررسی شود و نتیجه همه تخفیفها نیز پایان هفته تحلیل خواهد شد. در این حالت، مدیر از تصمیم روزانه کنار میرود، اما از کنترل نتیجه کنار نمیرود. این تفاوت مهمی است:
کنترل حرفهای یعنی دیدن نتیجه؛ میکرومدیریت یعنی دخالت در تمام جزئیات مسیر.
گاهی نیز مدیر میگوید: خودم انجام بدهم سریعتر است. احتمالاً درست میگوید؛ امروز خودش سریعتر انجام میدهد. اما اگر همیشه خودش انجام دهد، شش ماه بعد نیز فقط خودش میتواند آن کار را انجام دهد.
مدیری که همیشه سریعترین راه امروز را انتخاب میکند، ممکن است مسیر رشد فردای سازمان را ببندد. اگر فرد دیگری بتواند کاری را امروز با ۷۰ یا ۸۰ درصد کیفیت مدیر انجام دهد، شاید بهتر باشد آن کار را به او واگذار کنیم و کمک کنیم به ۹۰ و سپس ۱۰۰ درصد برسد.
در غیر این صورت، مدیر دائماً توانایی خودش را اثبات میکند، اما هیچ توانایی تازهای در سازمان نمیسازد.
- حالا میخواهم هرکدام از شما فقط یک مورد را برای خودتان یادداشت کنید:
کدام تصمیم یا فرایند هنوز از من عبور میکند، درحالیکه الزاماً نباید از من عبور کند؟
فقط یک مورد؛ نه فهرستی طولانی.
کنار آن بنویسید:
- مالک مناسب این تصمیم چه کسی میتواند باشد؟
- مرز اختیارش چیست؟
- و من باید چه معیاری را برایش روشن کنم؟
اگر بخواهم این بخش را در یک جمله جمعبندی کنم:
هدف این نیست که مدیر از سازمان حذف شود؛ هدف این است که مدیر از جایی که دیگران هم میتوانند ارزش ایجاد کنند، به جایی برود که حضور او واقعاً منحصربهفرد است.
مدیر باید بهتدریج از پاسخدهنده همه سؤالات به طراح یک سازمان پاسخگو تبدیل شود. نشانه بلوغ مدیریت این نیست که وقتی مدیر حضور دارد، همهچیز خوب پیش برود؛ نشانه بلوغ این است که وقتی مدیر حضور ندارد، سازمان همچنان بداند چگونه باید کار کند. اما حتی اگر فرایندها را درست کنیم و اختیارها را واگذار کنیم، هنوز یک مسئله باقی میماند: کیفیت سازمان فقط به ساختار و فرایند وابسته نیست؛ به اثری هم وابسته است که مدیر هر روز روی آدمها میگذارد و این ما را به آزمون دوم میرساند.
آزمون سرمایه
سه حساب بانکی نامرئی مدیر
در بخش اول مطرح کردیم:
اگر مدیر نباشد، چه چیزی متوقف میشود؟
حالا میخواهم سؤال دیگری مطرح کنم:
وقتی مدیر وارد یک جلسه یا فضای کاری میشود، چه چیزی در آدمها تغییر میکند؟ آیا افراد روشنتر، مطمئنتر و مسئولانهتر از جلسه بیرون میآیند؟ یا مبهمتر، محتاطتر و خستهتر میشوند؟
هر مدیری علاوه بر حسابهای مالی شرکت، سه حساب بانکی نامرئی نیز دارد:
- حساب اعتماد،
- حساب انرژی،
- و حساب اعتبار.
این حسابها در نرمافزار مالی دیده نمیشوند، اما بسیاری از نتایج سازمان از موجودی همین حسابها تأثیر میپذیرند.
حساب اول: اعتماد
اعتماد یعنی افراد بتوانند رفتار آینده ما را تا حدی پیشبینی کنند.
- بدانند اگر قولی میدهیم، آن را جدی میگیریم.
- اگر تصمیمی تغییر میکند، دلیلش را توضیح میدهیم.
- اگر قانونی وجود دارد، برای افراد مختلف معنای متفاوتی پیدا نمیکند.
- و اگر اشتباه کردهایم، مسئولیتش را میپذیریم.
هر بار که مدیر به قولش عمل میکند، یک واریز در حساب اعتماد انجام میدهد. هر بار که بدون توضیح تصمیمش را تغییر میدهد، قانونی را سلیقهای اجرا میکند یا وعدهای میدهد و فراموش میکند، از این حساب برداشت میکند. ممکن است هر برداشت کوچک و کماهمیت به نظر برسد؛ اما سازمان آنها را به خاطر میسپارد.
فرض کنید مدیر به یکی از کارکنان میگوید:
گزارش را بفرست؛ تا فردا بررسی میکنم.
گزارش ارسال میشود، اما پاسخی نمیآید. چند روز بعد دوباره همین اتفاق تکرار میشود. شاید از نگاه مدیر، مسئله فقط شلوغی و کمبود وقت باشد؛ اما پیامی که سازمان دریافت میکند این است:
زمانبندیهایی که مدیر اعلام میکند، لزوماً واقعی نیست.
بعد از مدتی، خود کارکنان نیز مهلتها را جدی نمیگیرند و مدیر میپرسد:
چرا در این سازمان کسی به قولش عمل نمیکند؟
فرهنگ سازمانی گاهی از رفتارهایی ساخته میشود که مدیر حتی متوجه آموزشدادن آنها نیست.
در رفتار سازمانی مفهومی به نام قرارداد روانشناختی وجود دارد.
ما با افراد فقط قرارداد حقوقی نمیبندیم؛ یک قرارداد نانوشته نیز میان ما شکل میگیرد:
- اگر خوب کار کنم، دیده میشوم.
- اگر صادق باشم، تنبیه نمیشوم.
- اگر مسئولیت بپذیرم، اختیار هم خواهم داشت.
- اگر سازمان به من قولی بدهد، میتوانم روی آن حساب کنم.
وقتی این قرارداد نانوشته نقض میشود، شاید کارمند همچنان سر کار بیاید و وظایفش را انجام دهد؛ اما از نظر روانی، بخشی از مشارکت خود را پس میگیرد. حضور دارد، اما دل نمیدهد.
کار میکند، اما مسئولیت اضافه نمیپذیرد. سکوت میکند، چون احساس میکند صحبتکردن فایدهای ندارد. به همین دلیل، اعتماد یک موضوع عاطفی و تزئینی نیست؛ زیرساخت سرعت سازمان است.
در سازمانی که اعتماد بالاست، گاهی یک گفتوگوی کوتاه برای هماهنگی کافی است. در سازمانی که اعتماد پایین است، برای همان کار به چند جلسه، چند امضا، چند پیام و چند شاهد نیاز داریم.
مدیرانی که جلسه زیاد دارند روی دو تا چیز تامل کنن یکی اعتماد و یکی صلاحیت های حرفه ای و تخصصی. بر اساس نظریه سرمایه اجتماعی رابرت پاتنام، اعتماد، ارتباط و همکاری میان افراد نوعی سرمایه میسازد که انجام کارهای مشترک را آسانتر میکند.
رابرت پاتنام در نظریه سرمایه اجتماعی میگوید اعتماد، ارتباط و همکاری میان آدمها، درست مانند پول و دانش، نوعی سرمایه است. هرچه اعتماد بیشتر باشد، همکاری سریعتر و کمهزینهتر میشود. اما سرمایه اجتماعی فقط زیادبودن شمارههای تلفن ما نیست؛ مهم این است که چند رابطه واقعی داریم، چند نفر میتوانند روی ما حساب کنند و ما روی چند نفر میتوانیم حساب کنیم. هدف میز مدیران مثلث نیز صرفاً آشناکردن مدیران نیست؛ میخواهیم میان تجربههای متفاوت، پلهایی از اعتماد و همکاری بسازیم.
به زبان ساده:
اعتماد بالا، هزینه همکاری را پایین میآورد.اعتماد پایین، اصطکاک سازمان را بالا میبرد.
حساب دوم: انرژی
منظورم از انرژی، پرجنبوجوشبودن یا انگیزشی صحبتکردن نیست.
سؤال اصلی این است:
آدمها پس از تعامل با مدیر، توان بیشتری برای اقدام دارند یا بخشی از توان ذهنیشان صرف نگرانی، ابهام و حدسزدن شده است؟
گاهی یک مدیر وارد جلسه میشود، مسئله را روشن میکند، اولویت را مشخص میکند و مسئولیتها را دقیق تقسیم میکند. حتی اگر موضوع جلسه سخت باشد، افراد با ذهنی روشنتر بیرون میآیند. مدیر دیگری ممکن است با ده موضوع وارد جلسه شود، هر چند دقیقه اولویت را تغییر دهد، چند انتقاد مبهم مطرح کند و جلسه را بدون تصمیم تمام کند. افراد از جلسه دوم شاید از نظر جسمی خسته نشده باشند؛ اما ذهنشان پر از تبهای باز است. ابهام شبیه بازماندن چندین صفحه در مرورگر است؛ حتی وقتی به آنها نگاه نمیکنیم، بخشی از ظرفیت سیستم را مصرف میکنند.
یک پیام کوتاه ساعت یازده شب با این مضمون که فردا درباره این موضوع صحبت کنیم شاید فقط چند ثانیه برای مدیر زمان ببرد؛ اما ممکن است ذهن کارمند را تا صبح درگیر کند:
- موضوع چیست؟
- اشتباهی رخ داده؟
- قرار است چه اتفاقی بیفتد؟
مدیر احتمالاً پیام را فراموش میکند، اما ذهن طرف مقابل تمام شب مشغول تکمیل جاهای خالی میشود. مدیریت انرژی یعنی مدیر بداند ابهام، تغییر پی در پی اولویت، جلسات بینتیجه و اضطراب منتقلشده، همگی هزینه تولید میکنند. آدمها فقط با ساعت کاریشان در سازمان حضور ندارند؛ با ظرفیت ذهنیشان کار میکنند.
حساب سوم: اعتبار
اعتماد و اعتبار شبیه یکدیگرند، اما دقیقاً یکی نیستند.
اعتماد پاسخ این سؤال است:
آیا میتوانم روی نیت، قول و رفتار این مدیر حساب کنم؟
اعتبار پاسخ سؤال دیگری است:
آیا میتوانم روی قضاوت، ثبات و وزن تصمیم او حساب کنم؟
اعتبار زمانی ساخته میشود که مدیر:
- پیش از اظهارنظر گوش کند،
- معیارهای نسبتاً ثابتی داشته باشد،
- در حوزهای که نمیداند تظاهر به دانستن نکند،
- و وقتی اشتباه میکند، شجاعت اصلاح تصمیمش را داشته باشد.
برخلاف تصور رایج، گفتن اشتباه کردم از اعتبار مدیر کم نمیکند؛ اگر بهموقع و مسئولانه گفته شود، اعتبار میسازد.
آنچه اعتبار را از بین میبرد، خود اشتباه نیست؛ اصرار بر اشتباه برای حفظ ظاهر است.
مدیری که هر روز یک اولویت شماره یک جدید اعلام میکند، بعد از مدتی دیگر هیچ اولویتی ندارد؛ چون کارکنان یاد میگیرند صبر کنند تا موج جدید نیز عبور کند.
مدیر، بانک مرکزی کلمات سازمان است.
اگر وعدهها، شعارها و اولویتهای زیادی بدون پشتوانه منتشر کند، کلمات او دچار تورم میشوند؛ زیادند، اما ارزش خرید ندارند.
اکنون اگر مایلید، برای هر حساب از صفر تا ده یک نمره شخصی بنویسید:
- موجودی حساب اعتماد من در سازمان چند است؟
- موجودی حساب انرژی من چند است؟
- و موجودی حساب اعتبار من چند است؟
این نمره قرار نیست به کسی نشان داده شود.
حالا فقط یک سؤال:
کدام حساب من به یک واریز فوری نیاز دارد؟
- شاید یک قول عقبافتاده را باید انجام دهید.
- شاید لازم است دلیل یک تصمیم را توضیح دهید.
- شاید باید بابت رفتاری عذرخواهی کنید.
- شاید باید یک جلسه مبهم را با یک تصمیم روشن تمام کنید.
- یا شاید باید صادقانه بگویید: در این زمینه پاسخ قطعی ندارم؛ باید بیشتر بررسی کنیم.
مدیر فقط منابع مالی سازمان را مدیریت نمیکند؛ کیفیت روانی محیط را نیز تنظیم میکند. هر تعامل مدیر میتواند یک واریز باشد یا یک برداشت. اما چگونه بفهمیم واقعاً این سرمایهها را کجا خرج میکنیم؟ برای پاسخ، لازم نیست به شعارها یا اسناد استراتژی مراجعه کنیم. سندی بسیار واقعیتر در اختیار داریم: تقویم مدیر.
آزمون تقویم
تقویم مدیر، صادقتر از استراتژی اوست
در بخش اول، غیبت مدیر را بررسی کردیم.
در بخش دوم، اثر حضور او را دیدیم.
حالا میخواهیم ببینیم مدیر مهمترین دارایی خود، یعنی توجهش را واقعاً کجا سرمایهگذاری میکند.
اگر تقویم یک ماه گذشته شما را بدون هیچ توضیحی در اختیار من بگذارند، آیا میتوانم اولویتهای واقعی شما را از روی آن تشخیص دهم؟
- نه اولویتهایی که در جلسه سالانه اعلام کردهاید؛
- نه چیزهایی که در سند استراتژی نوشتهاید؛
- بلکه اولویتهایی که واقعاً برایشان وقت گذاشتهاید.
ممکن است بگویید: توسعه افراد برای من بسیار مهم است. اینو من خیلی از زبان مدیران می شنوم! اما در سه ماه گذشته حتی یک گفتوگوی منظم با مدیران یا کارکنانتان نداشته اید.
ممکن است بگویید: مشتری در مرکز کسبوکار ماست. اما ماهها صدای یک مشتری واقعی را نشنیده و فقط گزارشهای داخلی را دیده باشید.
ممکن است بگویید: نوآوری و آیندهنگری اولویت ماست. اما در تقویمتان حتی نود دقیقه زمان بدون جلسه برای فکرکردن به آینده وجود نداشته باشد.
این تناقض الزاماً از بیصداقتی نمیآید؛ اغلب از غلبه فوریتها بر اهمیتها ناشی میشود.
در اقتصاد مفهومی به نام ترجیحات آشکارشده وجود دارد. معنای سادهاش این است:
برای فهمیدن اینکه چه چیزی واقعاً برای یک فرد مهم است، فقط به حرفهایش نگاه نکنید؛ به انتخابهایش نگاه کنید.
در مدیریت نیز تقویم، ترجیحات آشکارشده ما را نشان میدهد.
استراتژی میگوید چه چیزی باید مهم باشد؛ تقویم نشان میدهد چه چیزی عملاً مهم بوده است.
هربرت سایمون، از متفکران برجسته تصمیمگیری، نکته مهمی داشت: فراوانی اطلاعات، فقر توجه ایجاد میکند.
امروز مسئله مدیران فقط کمبود زمان نیست؛ کمبود توجه متمرکز است. ممکن است مدیر دوازده ساعت کار کند، اما توجهش در طول روز میان دهها تماس، پیام، جلسه و مسئله پراکنده شود.در پایان روز احساس میکند بسیار پرکار بوده، اما وقتی میپرسد امروز چه چیزی ساختم که فردای سازمان را بهتر کند؟ پاسخ روشنی ندارد.
مشغولبودن، همیشه معادل پیشرفتکردن نیست. گاهی شلوغی برای مدیر به یک منطقه امن تبدیل میشود؛ چون پاسخدادن به مسائل فوری، احساس مفیدبودن ایجاد میکند. اما فکرکردن درباره آینده، ساختن سیستم و توسعه آدمها نتیجه فوری و قابلمشاهده ندارد.
خاموشکردن یک آتش، مدیر را قهرمان امروز میکند؛ جلوگیری از آتشسوزی بعدی ممکن است اصلاً دیده نشود. اما اگر مدیر تمام وقتش را صرف خاموشکردن آتش کند، یک سؤال جدی مطرح میشود:
چرا این ساختمان هر روز آتش میگیرد؟
گاهی مدیر از حلکردن مسئلههایی احساس ارزشمندی میکند که بخشی از آنها، بهدلیل حلنشدن ریشهای همان مسائل دوباره تولید شدهاند. برای بررسی تقویم، پیشنهاد میکنم فعالیتهای یک یا دو هفته گذشته را در سه گروه قرار دهید:
گروه اول: اداره امروز
جلسات عملیاتی، پاسخ به مسائل روزانه، تأییدها، بحرانها، پیگیری پرداختها و کارهایی که برای ادامه فعالیت امروز ضروریاند. این بخش لازم است؛ هیچ کسبوکاری بدون اداره امروز زنده نمیماند.اما اگر تمام وقت مدیر در این قسمت مصرف شود، سازمان فقط امروز را تکرار میکند.
گروه دوم: ساختن فردا
فکرکردن به جهت آینده، طراحی محصول، شناخت مشتری، توسعه بازار، بررسی فرصتها، اصلاح مدل کسبوکار و تصمیمهایی که شاید امروز فوری نباشند، اما آینده سازمان به آنها وابسته است. این کارها معمولاً زنگ خطر ندارند. کسی بابت انجامنشدنشان امروز تماس نمیگیرد؛ اما چند ماه بعد، هزینه نادیدهگرفتنشان آشکار میشود.
گروه سوم: رشد دیگران
آموزش، بازخورد، کوچینگ، تفویض اختیار، روشنکردن انتظارات و ساختن مدیران و کارشناسانی که بتوانند مسئولیتهای بیشتری بپذیرند. این همان بخشی است که به مدیر اجازه میدهد در آینده از مرکز همه عملیات فاصله بگیرد. اگر برای رشد دیگران وقت نگذاریم، نباید تعجب کنیم که همه همچنان برای کوچکترین تصمیم به ما مراجعه میکنند.
حالا یک برآورد ذهنی انجام دهید:
- در دو هفته گذشته، چند درصد زمان شما صرف اداره امروز شده است؟
- چند درصد صرف ساختن فردا؟
- و چند درصد صرف رشد دیگران؟
نسبت واحد و کاملی برای همه مدیران وجود ندارد. شرایط یک شرکت بحرانزده با یک سازمان باثبات متفاوت است.
اما اگر ساختن فردا و رشد دیگران برای چند ماه نزدیک به صفر باشند، آینده سازمان ناخواسته قربانی امروز شده است.برای اصلاح این وضعیت، لازم نیست تقویم را یکباره متحول کنیم.
گاهی کافی است فقط ده درصد از زمان اداره امروز را به ساختن فردا و رشد دیگران منتقل کنیم.
مثلاً:
- یک بازه نوددقیقهای ثابت در هفته برای یک مسئله راهبردی؛ بدون تماس و جلسه.
- یک گفتوگوی سیدقیقهای منظم با یکی از مدیران، نه برای گزارشگیری، بلکه برای رشد قدرت تصمیمگیری او.
- دو بازه مشخص در روز برای بررسی درخواستهای تأیید، بهجای اینکه هر درخواست در هر لحظه تمرکز مدیر را قطع کند.
- و حذف جلسهای که مدتهاست برگزار میشود، اما هیچ تصمیم مهمی از آن بیرون نمیآید.
یک نکته مهم نیز وجود دارد:
هر چیزی که وارد تقویم میشود، باید جای چیزی را بگیرد.
نمیتوانیم دائماً برنامههای تازه اضافه کنیم، بدون آنکه فعالیتی را متوقف یا واگذار کنیم.
هر بله در تقویم، یک نه پنهان به کار دیگری است.
حتی فضای خالی تقویم نیز بیارزش نیست.
ذهن مدیر برای دیدن الگوها، اتصال اطلاعات و تصمیمگیری عمیق به زمان خالی نیاز دارد. تقویمی که هیچ فضای تنفسی ندارد، شاید نشانه بهرهوری نباشد؛ ممکن است نشانه آن باشد که مدیر تمام ظرفیت تصمیمگیری خود را پیشفروش کرده است.
تقویم فقط ابزار مدیریت زمان نیست؛ ابزار حکمرانی بر توجه است.
و توجه مدیر یکی از گرانترین منابع سازمان است.
جمعبندی نهایی
امشب سه آزمون ساده داشتیم:
- آزمون غیبت: اگر یک ماه نباشم، چه چیزی متوقف میشود؟
- آزمون سرمایه: حضور و رفتار من چه اثری بر حساب اعتماد، انرژی و اعتبار سازمان میگذارد؟
- آزمون تقویم: برنامه واقعی من درباره اولویتهایم چه میگوید؟
برای اینکه این صحبت فقط به یک گفتوگوی جالب تبدیل نشود، پیشنهاد میکنم هرکدام از ما تا ۷۲ ساعت آینده سه اقدام کوچک انجام دهیم:
- یک تصمیم را آزاد کنیم؛یعنی تصمیمی را که ضرورتی ندارد از ما عبور کند، با مرز و معیار روشن واگذار کنیم.
- یک واریز انجام دهیم؛در یکی از حسابهای اعتماد، انرژی یا اعتبار: انجام یک قول، توضیح یک تصمیم، عذرخواهی بابت یک رفتار یا روشنکردن یک ابهام.
- و یک زمان را رزرو کنیم؛ حداقل نود دقیقه در تقویم برای ساختن فردا، نه فقط اداره امروز.
آزادسازی یک تصمیم، واریز به یک حساب و رزرو یک زمان. شاید بهترین مدیر کسی نباشد که بیشترین حضور را دارد؛ بلکه کسی باشد که حضورش جهت میدهد و غیبتش فروپاشی ایجاد نمیکند. کسی که فقط کارها را جلو نمیبرد؛ آدمها و سیستمهایی میسازد که بتوانند کارها را جلو ببرند. کسی که فقط درباره اولویتها صحبت نمیکند؛ برای آنها در تقویمش جا باز میکند.
و شاید مهمترین سؤال امشب این نباشد که:
از فردا چه کار تازهای باید انجام دهم؟
شاید سؤال دقیقتر این باشد:
از فردا چه چیزی دیگر نباید فقط به من وابسته باشد؟
چون رشد واقعی سازمان، از جایی آغاز میشود که مدیر دیگر تنها موتور حرکت آن نباشد؛ بلکه معمار توانمندشدن آن باشد.
بدون دیدگاه