نوآوری سودآور؛ چگونه خلاقیت را به ارزش اقتصادی و مزیت رقابتی تبدیل کنیم

چند بار جلسه طوفان‌فکری گذاشته‌اید، تخته پر از ایده شده، همه هیجان‌زده شده‌اند؛ اما شش ماه بعد، نه خبری از محصول جدید است، نه از رشد فروش و نه از مزیت رقابتی؟ برای بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی، مشکل کمبود خلاقیت نیست؛ مشکل این است که این خلاقیت هرگز به نوآوری سودآور و ارزش اقتصادی تبدیل نمی‌شود.

در عمل، ایده‌ها در همان فایل پاورپوینت یا دفترچه جلسه می‌مانند. نه مسیری برای تبدیل ایده به نمونه اولیه وجود دارد، نه سازوکاری برای طراحی مدل درآمدی و نه فرهنگ و شبکه‌ای که ریسک نوآوری را «مدیریت‌شده» کند. اینجاست که نقش فضاهای حرفه‌ای مثل باشگاه مدیران و کارآفرینان در پیوند دادن دانش، تجربه و شبکه‌سازی خودش را نشان می‌دهد.

این مقاله تلاش می‌کند با نگاهی تحلیلی و کاربردی، نشان دهد چگونه می‌توان خلاقیت را از یک «فضیلت فردی» به یک «دارایی اقتصادی» تبدیل کرد؛ دارایی‌ای که هم جریان درآمدی مشخص دارد، هم مزیت رقابتی پایدار می‌سازد و هم به رشد کسب‌وکار در بازار پرچالش ایران کمک می‌کند.

نوآوری سودآور دقیقاً چیست و چه تفاوتی با خلاقیت دارد؟

خلاقیت یعنی تولید ایده‌های تازه و ارزشمند؛ اما نوآوری سودآور یعنی ایده‌ای که به محصول، خدمت یا فرآیندی تبدیل شده که مشتری حاضر است بابت آن پول بپردازد و برای کسب‌وکار، جریان نقدی واقعی ایجاد می‌کند. تفاوت اصلی در «اجرا» و «مدل درآمدی» است، نه در جذابیت ایده.

در بسیاری از سازمان‌ها، خلاقیت در سطح شعار می‌ماند؛ مسابقه ایده برگزار می‌شود، جوایز کوچکی داده می‌شود، اما هیچ زیرساختی برای تبدیل این ایده‌ها به پروژه‌های قابل سرمایه‌گذاری طراحی نشده است. در مقابل، سازمان‌های نوآور سه ویژگی مشترک دارند:

• برای نوآوری، مسیر مشخص از ایده تا پیاده‌سازی دارند.
• از ابتدا به مدل کسب‌وکار نوین و بازگشت سرمایه فکر می‌کنند.
• نوآوری را به عنوان ابزار خلق مزیت رقابتی پایدار می‌بینند، نه یک حرکت مقطعی.

به‌بیان ساده، هر نوآوری، خلاقیت است، اما هر خلاقیتی نوآوری نیست. نوآوری زمانی اتفاق می‌افتد که خلاقیت با درک بازار، سیستم اجرا و منطق اقتصادی ترکیب شود. این همان نقطه‌ای است که باشگاه‌هایی مثل مثلث تلاش می‌کنند بین تفکر کارآفرینانه، تجربه عملی و شبکه‌سازی هوشمند پیوند برقرار کنند.

چرا کسب‌وکار شما به نوآوری سودآور نیاز حیاتی دارد؟

در بازار امروز ایران، ثبات قیمتی، ثبات مقررات و حتی ثبات الگوی مصرف، کم‌پیدا شده است. در چنین فضایی، تنها راه بقا، تکیه بر نوآوری مستمر و خلق ارزش‌هایی است که رقبا به‌سادگی نتوانند کپی کنند. چند دلیل کلیدی:

• فشار شدید بر حاشیه سود: افزایش هزینه‌ها باعث می‌شود نوآوری در فرآیند و مدل هزینه، به اندازه نوآوری محصول مهم باشد.
• اشباع بسیاری از بازارها: ورود بازیگران جدید، مزیت‌های سنتی (قیمت پایین، روابط، موقعیت مکانی) را تضعیف کرده است.
• تغییر رفتار مشتری ایرانی: دسترسی به اطلاعات، مقایسه آنلاین و افزایش توقع از تجربه مشتری، رقابت را پیچیده‌تر کرده است.

در چنین شرایطی، نوآوری سودآور سه کار برای شما انجام می‌دهد:

1. ایجاد تمایز: محصول یا خدمتی می‌سازید که فقط «ارزان‌تر» نیست، بلکه «متفاوت‌تر» و «ارزشمندتر» است.
2. باز کردن جریان‌های درآمدی جدید: با نوآوری در مدل کسب‌وکار، از یک منبع درآمدی به چند منبع متنوع می‌رسید.
3. افزایش تاب‌آوری: سازمانی که عادت به یادگیری و نوآوری دارد، با شوک‌های اقتصادی و تغییرات بازار، سازگارتر است.

نوآوری سودآور در عمل یعنی: «چگونه هر واحد خلاقیت را به واحدی از سود یا صرفه‌جویی تبدیل کنیم؟» این نگاه، نقطه شروع هر استراتژی هوشمند برای رشد پایدار است.

انواع نوآوری از منظر ریسک، منابع و بازگشت سرمایه

برای بسیاری از مدیران، واژه نوآوری ناخودآگاه یاد «اختراع بزرگ» یا «استارتاپ یونیکورن» می‌اندازد؛ در حالی‌که بخش مهمی از نوآوری سودآور، در اصلاح تدریجی محصولات و فرآیندهای موجود رخ می‌دهد. در جدول زیر، چند نوع رایج نوآوری را از منظر ریسک، منابع موردنیاز و بازگشت سرمایه مقایسه کرده‌ایم تا تصمیم‌گیری شما واقع‌بینانه‌تر شود.

این دسته‌بندی کمک می‌کند تصمیم بگیرید با توجه به منابع، بلوغ سازمان و تحمل ریسک، از کدام نوع نوآوری سودآور شروع کنید. برای بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی، ترکیبی از «نوآوری در فرآیند» و «نوآوری در خدمات» نقطه شروع کم‌ریسک اما اثربخش است.

از ایده تا نمونه اولیه؛ مسیر کوتاه، ساده و قابل اندازه‌گیری

برای تبدیل خلاقیت سازمانی به نوآوری سودآور، باید فاصله بین «ایده روی کاغذ» تا «نمونه اولیه در میدان واقعی» را کوتاه کنید. هر چه این مسیر طولانی‌تر و مبهم‌تر باشد، احتمال مرگ ایده در راهروهای سازمان بیشتر می‌شود.

گام‌های عملی برای عبور از ایده به نمونه اولیه

1. تعریف مسئله به‌جای تعریف ایده: به‌جای اینکه بگویید «یک اپلیکیشن بسازیم»، مسئله را روشن کنید: «چطور می‌توانیم زمان پاسخ‌گویی به مشتری را نصف کنیم؟» این کار، شانس طراحی راه‌حل‌های متنوع و اقتصادی را بالا می‌برد.
2. اعتبارسنجی سریع ایده: از مصاحبه با مشتریان، پرسشنامه ساده، تست A/B آنلاین یا حتی مکالمه تلفنی ساختارمند استفاده کنید تا بفهمید ایده شما واقعاً مسئله را از نگاه مشتری حل می‌کند یا نه.
3. ساخت نمونه اولیه سبک (MVP): لازم نیست نسخه نهایی را بسازید؛ نسخه‌ای کوچک، ساده و قابل استفاده طراحی کنید که بتوانید بازخورد واقعی بگیرید و ریسک سرمایه‌گذاری را کاهش دهید.
4. تعریف شاخص‌های موفقیت: قبل از اجرا مشخص کنید چه چیزی را می‌سنجید: افزایش نرخ تبدیل، کاهش زمان تحویل، رشد تکرار خرید یا کاهش خطا در فرآیند.
5. چرخه سریع بازبینی: نتایج اولیه را تحلیل کنید، نسخه بعدی نمونه را اصلاح کنید و دوباره تست کنید؛ این چرخه باید در هفته‌ها اندازه‌گیری شود، نه در سال‌ها.

کسب‌وکاری که این چرخه را چند بار با موفقیت اجرا می‌کند، به تدریج یک «سیستم مدیریت ایده» عملی و بومی برای خود می‌سازد؛ سیستمی که به‌مرور، به مزیت رقابتی تبدیل می‌شود.

طراحی مدل درآمدی برای نوآوری؛ از جذابیت ایده تا منطق پول‌سازی

نوآوری بدون مدل درآمدی شفاف، بیشتر شبیه پروژه تحقیقاتی است تا موتور رشد کسب‌وکار. برای تبدیل یک ایده نوآورانه به ارزش اقتصادی، باید از ابتدا به این سوال‌ها پاسخ دهید: «چه کسی، چرا، چه زمانی و چگونه پول می‌پردازد؟»

چهار پرسش کلیدی در طراحی مدل درآمدی نوآوری

1. مشتری اصلی چه کسی است؟
   آیا شما مستقیماً از مصرف‌کننده نهایی پول می‌گیرید، یا از سازمان‌ها، یا از واسطه‌ها؟ در ایران گاهی مشتری پرداخت‌کننده با استفاده‌کننده متفاوت است؛ این تفکیک، در طراحی پیشنهاد ارزش و قیمت‌گذاری حیاتی است.
2. پیشنهاد ارزش دقیقاً چیست؟
   آیا نوآوری شما هزینه را کاهش می‌دهد، ریسک را کم می‌کند، درآمد مشتری را زیاد می‌کند، یا تجربه‌ای متمایز می‌سازد؟ پاسخ شما، مبنای قیمت‌گذاری و مذاکره می‌شود.
3. الگوی درآمدی مناسب کدام است؟
   فروش یک‌باره، اشتراک ماهانه، کارمزد از تراکنش، لایسنس، فریمیوم یا ترکیبی از این‌ها؟ هر الگو پیامدهای نقدینگی، رشد و ریسک خاص خود را دارد.
4. ساختار هزینه و نقطه سر‌به‌سر چگونه است؟
   بدون برآورد نسبی هزینه توسعه، بازاریابی، پشتیبانی و زیرساخت، صحبت از سودآوری صرفاً هیجان‌انگیز است، نه مدیریتی.

در عمل، بسیاری از نوآوری‌های ناموفق، نه به خاطر ضعف فنی، بلکه به دلیل ابهام در این چهار سوال شکست می‌خورند. استفاده از ابزارهایی مثل بوم مدل کسب‌وکار و نقشه ارزش می‌تواند به تیم شما کمک کند تصویر درآمدی و هزینه‌ای نوآوری را شفاف‌تر ببیند و ریسک تصمیم‌گیری را کاهش دهد.

فرهنگی که ایده را زنده نگه می‌دارد؛ نه تنبیه می‌کند، نه رها

هیچ چارچوب نوآوری سودآوری، بدون فرهنگ مناسب، دوام نمی‌آورد. بسیاری از مدیران می‌گویند «در سازمان ما خلاقیت ارزش است»، اما در عمل، پیام‌های پنهان رفتارها چیز دیگری می‌گوید: اشتباه مجازات می‌شود، پیشنهادها نادیده گرفته می‌شود و نوآوری تبدیل به «کار جانبی بعد از ساعات کاری» می‌شود.

نشانه‌های یک محیط حامی خلاقیت و نوآوری

• امنیت روانی: کارکنان می‌توانند ایده بدهند، سوال بپرسند و حتی با احترام مخالفت کنند، بدون اینکه نگران برچسب «غیرحرفه‌ای» یا «مسئله‌ساز» باشند.
• شفافیت در تصمیم‌گیری: اگر ایده‌ای رد می‌شود، دلیلش شفاف گفته می‌شود و صاحب ایده متوجه می‌شود چه چیزهایی باید اصلاح شود.
• پاداش برای یادگیری، نه فقط برای موفقیت: پروژه‌ای که شکست خورده اما یادگیری ارزشمندی تولید کرده، دیده و قدردانی می‌شود.
• زمان و فضای اختصاصی برای نوآوری: انتظار نوآوری از تیمی که تمام وقت درگیر آتش‌خاموش‌کنی روزمره است، واقع‌بینانه نیست.

ایجاد چنین فرهنگی، یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد، اما می‌توان با قدم‌های کوچک شروع کرد: جلسات دوره‌ای مرور تجربه شکست‌ها، صندوق ایده با فرمت استاندارد، تیم‌های کوچک بین‌واحدی برای حل مسائل مشخص و تعریف شاخص‌هایی برای خلاقیت سازمانی، بخشی از این مسیر است.

نقش رهبر در تبدیل خلاقیت به جریان نقدی

رهبر سازمان، چه مالک کسب‌و‌کار باشد چه مدیرعامل یا مدیر واحد، نقش تعیین‌کننده‌ای در سرنوشت نوآوری دارد. در عمل، رفتار رهبر است که مشخص می‌کند نوآوری یک «اولویت راهبردی» است یا یک «لوکس انگیزشی».

چهار نقش کلیدی رهبر در نوآوری سودآور

1. تنظیم‌کننده انتظارات: رهبر باید شفاف بگوید نوآوری قرار است کدام اهداف را محقق کند: افزایش سهم بازار، کاهش هزینه، ورود به بازار جدید یا بهبود تجربه مشتری. این شفافیت، تمرکز تیم‌ها را بالا می‌برد.
2. تخصیص‌دهنده منابع: بدون بودجه، زمان و دسترسی به افراد کلیدی، هیچ ایده‌ای به محصول تبدیل نمی‌شود. رهبر باید جرئت کند منابع محدودی را به پروژه‌های نوآورانه با منطق مشخص اختصاص دهد.
3. حامی شکست‌های هوشمند: رهبر باید مرز بین «سهل‌انگاری» و «آزمایش مسئولانه» را روشن کند و از تیم‌هایی که منظم آزمایش می‌کنند و یاد می‌گیرند، حتی در صورت شکست اولیه، حمایت کند.
4. معمار شبکه: بسیاری از نوآوری‌های سودآور، نتیجه همکاری با افراد و سازمان‌های بیرون است؛ از استارتاپ‌ها و دانشگاه‌ها گرفته تا مسیر رشد مدیران در کلاب‌های حرفه‌ای. رهبر هوشمند، این شبکه را آگاهانه می‌سازد.

به بیان دیگر، رهبر موفق در عصر نوآوری، نه فقط «مالک ایده‌های بزرگ»، بلکه «طراح میدان بازی» است؛ میدانی که در آن، خلاقیت افراد می‌تواند به نوآوری سودآور تبدیل شود.

چارچوب مثلثی برای طراحی و اجرای نوآوری سودآور

تجربه نشان می‌دهد نوآوری زمانی پایدار می‌شود که هم‌زمان سه بعد مهم در کنار هم دیده شوند: انسان، برند و سیستم. هر کدام از این ابعاد، اگر نادیده گرفته شود، نوآوری یا در اتاق جلسات گیر می‌کند، یا در بازار گم می‌شود، یا زیر فشار عملیات روزمره فرسوده می‌گردد.

۱. بعد انسان؛ ذهنیت، مهارت و انگیزه

• انتخاب و رشد افرادی که تفکر تحلیلی و خلاق دارند و از ابهام نمی‌ترسند.
• آموزش مهارت‌هایی مانند حل مسئله خلاق، اعتبارسنجی ایده، ارائه مؤثر و کار تیمی.
• طراحی نظام پاداش و بازخوردی که نوآوری را تقویت کند، نه کار صرفاً تکراری را.

۲. بعد برند؛ جایگاه در ذهن مشتری و بازار

• تعریف روشن اینکه برند شما به‌خاطر چه نوع نوآوری‌ای باید شناخته شود؛ کیفیت، سرعت، سادگی، تجربه متمایز یا…؟
• هماهنگی نوآوری‌ها با هویت برند؛ هر ایده‌ای که به شهرت شما اضافه نکند، لزوماً به مزیت رقابتی منجر نمی‌شود.
• داستان‌گویی و روایت سفر نوآوری برای مشتریان؛ تا درک کنند چرا این تغییر ارزشمند است.

۳. بعد سیستم؛ فرآیند، ساختار و سنجش

• تعریف فرآیند مشخص از ثبت ایده تا تصمیم‌گیری، اجرا و ارزیابی.
• ایجاد ساختارهایی مثل کمیته نوآوری، بودجه اختصاصی و زمان مشخص برای کار روی پروژه‌های نو.
• تعریف شاخص‌های رشد، بازده سرمایه و یادگیری سازمانی برای سنجش موفقیت هر نوآوری.

زمانی که این سه بعد با هم دیده می‌شوند، نوآوری از یک «کار پراکنده» به یک «الگوی پایدار رشد کسب‌وکار» تبدیل می‌شود؛ الگویی که با شبکه‌سازی حرفه‌ای، تجربه عملی مدیران دیگر و دسترسی به منابع آموزشی، چند برابر تقویت خواهد شد.

نمونه‌های الهام‌بخش از نوآوری سودآور در ایران و جهان

برای ملموس‌تر شدن موضوع، به چند نمونه اشاره می‌کنیم؛ نه برای تقلید عینی، بلکه برای الهام‌گرفتن از منطق پشت تصمیم‌ها.

یک مثال داخلی: تبدیل خدمات حضوری به مدل ترکیبی

بسیاری از آموزشگاه‌های ایرانی، در دوران کرونا مجبور شدند خدمات خود را آنلاین کنند. برخی بعد از بازگشت کلاس‌های حضوری، مدل آنلاین را رها کردند؛ اما گروهی دیگر با ترکیب کلاس حضوری + پلتفرم آنلاین + اشتراک محتوا، به مدل درآمدی جدیدی رسیدند که هم حاشیه سود بالاتری دارد، هم وابستگی به مکان را کم می‌کند و هم تجربه مشتری را بهبود می‌دهد. این دقیقاً نمونه‌ای از نوآوری در مدل کسب‌وکار نوین و خدمات است.

یک مثال جهانی: نتفلیکس و تغییر مکرر مدل درآمدی

نتفلیکس کار خود را با اجاره DVD پستی شروع کرد، سپس به پخش آنلاین محتوا رفت و بعد سراغ تولید محتوای اختصاصی و بسته‌های اشتراکی متنوع. در هر مرحله، نوآوری فقط تکنولوژیک نبود؛ بلکه با بازتعریف مدل درآمدی و رفتار مشتری همراه بود. پیام برای مدیران ایرانی این است که نوآوری سودآور، اغلب در مرز بین «محصول»، «تجربه مشتری» و «نحوه پول گرفتن» شکل می‌گیرد.

نکته مشترک در این نمونه‌ها، تمایل به آزمایش کنترل‌شده، گوش‌دادن مداوم به بازار و هم‌ترازی نوآوری با هویت برند است؛ سه عاملی که می‌توانید در هر کسب‌وکار ایرانی، مستقل از اندازه و صنعت، بازتعریف و اجرا کنید.

جمع‌بندی الهام‌بخش: نوآوری سودآور، مهارت فردا نیست؛ ضرورت امروز است

اگر بخواهیم صادق باشیم، امروز دیگر سوال اصلی این نیست که «آیا باید نوآور باشیم یا نه؟»؛ سوال واقعی این است که «چگونه نوآوری را به سودآوری، مزیت رقابتی و رشد پایدار تبدیل کنیم؟» پاسخ، در ترکیب سه چیز است: خلاقیت افراد، ساختارهای اجرایی و مدل درآمدی هوشمند.

شما به عنوان مدیر یا کارآفرین، اگر بتوانید فاصله بین ایده و بازار را کوتاه کنید، فرهنگ امن برای آزمون و یادگیری بسازید و از شبکه‌های حرفه‌ای برای کاهش ریسک و تسریع یادگیری استفاده کنید، نوآوری برایتان از «هزینه اضافی» به «منبع اصلی رشد کسب‌وکار» تبدیل می‌شود. این همان نقطه‌ای است که خلاقیت، لباس ارزش اقتصادی به تن می‌کند.

در چنین مسیری، بودن در کنار مدیران و کارآفرینانی که تجربه‌های واقعی موفق و ناموفق خود را به‌اشتراک می‌گذارند، یک شتاب‌دهنده طبیعی است؛ جایی که باشگاه مدیران و کارآفرینان مثلث می‌تواند نقش حلقه اتصال میان ایده‌ها، آدم‌ها و فرصت‌ها را ایفا کند.

هر بار که تصمیم می‌گیرید ایده‌ای را جدی‌تر دنبال کنید، در حقیقت گامی کوچک اما واقعی به‌سمت آینده‌ای برمی‌دارید که در آن، نوآوری نه یک اتفاق نادر، بلکه زبان مشترک رشد سازمان و زندگی حرفه‌ای شماست.

سوالات متداول

۱. از کجا بفهمم کدام ایده‌ها ارزش تبدیل شدن به نوآوری سودآور را دارند؟

به‌جای اتکا به سلیقه شخصی، سه فیلتر ساده تعریف کنید: اول، اندازه مسئله (چند نفر این مشکل را دارند و چقدر برایشان مهم است؟)، دوم، قدرت پرداخت (آیا این افراد توان و تمایل مالی برای حل مسئله دارند؟) و سوم، مزیت اجرایی شما (آیا شما منابع، شبکه یا دانش خاصی دارید که اجرای این ایده را برایتان نسبت به دیگران ساده‌تر کند؟). ایده‌ای که در هر سه فیلتر امتیاز مناسبی بگیرد، نامزد جدی نوآوری سودآور است.

۲. اگر منابع مالی محدود داشته باشیم، چه نوع نوآوری برای شروع مناسب‌تر است؟

در شرایط محدودیت منابع، تمرکز خود را روی نوآوری در فرآیند و نوآوری در خدمات بگذارید؛ جایی که می‌توان با تغییراتی نسبی، هم تجربه مشتری را بهتر کرد و هم هزینه‌ها را کاهش داد. مثلاً ساده‌سازی فرآیند خرید، دیجیتالی‌کردن بخشی از خدمات پس از فروش یا طراحی بسته‌های خدمت جدید با همان زیرساخت موجود. این نوع نوآوری‌ها معمولاً سرمایه‌گذاری اولیه کمتر و زمان بازگشت سرمایه کوتاه‌تری دارند و می‌توانند زیرساخت ذهنی و عملی برای حرکت‌های بزرگ‌تر آینده بسازند.

۳. چطور ریسک شکست نوآوری را در سازمان مدیریت کنیم؟

نخست، پروژه‌ها را کوچک کنید؛ به‌جای یک پروژه عظیم، چند آزمایش کوچک با اهداف مشخص انجام دهید. دوم، بودجه ریسک‌پذیر مشخص کنید؛ مقداری از هزینه سالانه را آگاهانه برای آزمون ایده‌ها کنار بگذارید. سوم، یادگیری را رسمی کنید؛ برای هر پروژه، گزارش کوتاهی از آموخته‌ها تهیه کنید تا تکرار خطاها کم شود. و در نهایت، شکست‌های هوشمند را تنبیه نکنید; بلکه از آن‌ها به‌عنوان منبع دانش برای کل سازمان استفاده کنید.

۴. نقش شبکه‌سازی حرفه‌ای در تبدیل خلاقیت به ارزش اقتصادی چیست؟

بخش بزرگی از نوآوری سودآور، نتیجه قرارگرفتن کنار آدم‌هایی است که مسئله مشابه داشته‌اند و راه‌حل‌های متنوع را آزموده‌اند. شبکه‌سازی مدیریتی این مزیت را می‌دهد که قبل از هزینه‌کردن، از تجربه واقعی دیگران استفاده کنید، شریک مناسب برای توسعه محصول یا تأمین مالی پیدا کنید و حتی دسترسی به مشتریان اولیه را سریع‌تر به‌دست آورید. حضور در جمع‌های حرفه‌ای مدیران و کارآفرینان، عملاً ریسک حرکت‌های نوآورانه را کاهش و سرعت یادگیری را چند برابر می‌کند.

۵. چگونه می‌توانم تیمم را برای مشارکت بیشتر در نوآوری ترغیب کنم؟

اول، انتظار خود را شفاف کنید؛ به‌طور مشخص بگویید چه نوع مسائل و ایده‌هایی برای سازمان اولویت دارد. دوم، مسیر مشارکت را ساده کنید؛ فرم یا کانال مشخص برای ثبت ایده‌ها و بازخورد دادن طراحی کنید. سوم، نتیجه را به‌اشتراک بگذارید؛ هر جا ایده‌ای به اجرا منجر شد، آن را در سازمان روایت و از صاحبان ایده قدردانی کنید. و در نهایت، زمان محدودی از هفته یا ماه را به‌صورت رسمی برای کار روی پروژه‌های نوآورانه اختصاص دهید تا پیام شما از سطح شعار فراتر برود.