ساعت ۵ عصر است. اتاق جلسه شرکت، پر از مدیران واحدهاست؛ از بازاریابی و فروش تا منابع انسانی و فناوری. دیتا روی پروژکتور است، چای و نسکافه روی میز، و مدیرعامل با تأکید میگوید: «میخواهیم تصمیمگیری گروهی داشته باشیم؛ همه نظر بدهید.» هرکس چند جملهای میگوید، چند نفر با تکاندادن سر حرفها را تأیید میکنند، صدای دو نفر از بقیه بلندتر است، و در نهایت «جمعبندی» میشود: تصمیمی میانهرو، مبهم و نهچندان شجاعانه.
بعد از جلسه، در راهرو یا پارکینگ، صحبتها شروع میشود: «خودم یک راهحل بهتر داشتم، ولی خب…»، «این تصمیم به درد شرایط بازار ایران نمیخورد»، «باز هم مثل همیشه تصمیمی گرفتیم که نه سیخ بسوزد نه کباب». اینجا جایی است که بسیاری از تیمهای مدیریتی متوجه میشوند تصمیم نهایی ضعیفتر از گزینههای فردی بوده است.
سؤال اصلی این مقاله همینجاست: چرا با وجود اینهمه جلسه، کمیته، شورا و کارگروه، تصمیمگیری جمعی ما همیشه به نتایج بهتر منجر نمیشود؟ چه خطاهای پنهانی در فرایند تصمیمسازی تیم شما رخ میدهد که خروجی را از «حاصلجمع خرد جمعی» به «کمترین مخرج مشترک» تبدیل میکند؟
در این یادداشت که در گروه «رهبری و مدیریت سازمانی» و با نگاه باشگاه مدیران و کارآفرینان مثلث نوشته شده، بهصورت تحلیلی و تجربهمحور به این سؤالها میپردازیم؛ با تمرکز بر خطاها، پیامدها، الگوهای سالم تصمیمگیری گروهی و در نهایت راهکارهای عملی برای مدیران ایرانی.
وقتی «همنظری ظاهری» جای تصمیمگیری عمیق را میگیرد
در بسیاری از سازمانها، بهویژه در فرهنگهای ملاحظهگر مثل ایران، ظاهر جلسه مهمتر از عمق گفتوگو میشود. همه تلاش میکنند فضا «آرام» بماند، اختلافنظرها خیلی بالا نگیرد و در نهایت، جلسه با یک خروجی قابلقبول برای همه تمام شود؛ نه لزوماً خروجی «بهترین گزینه».
در این فضا، چند اتفاق تکراری رخ میدهد:
- افراد متخصص، برای جلوگیری از بحث یا سوءتفاهم، از بیان مخالفت عمیق خود صرفنظر میکنند.
- حرف اولِ مدیر ارشد یا شخص پرنفوذ، تبدیل به «چارچوب نانوشته» کل گفتوگو میشود.
- بهجای اینکه دادهها و استدلالها سنجیده شود، «حال جلسه» و «حفظ رابطهها» اولویت پیدا میکند.
نتیجه؟ تیم بهظاهر روی یک گزینه «به توافق» میرسد، اما این توافق، بیش از آنکه حاصل تحلیل باشد، نتیجه اجتناب از تعارض است. این نوع تصمیمگیری گروهی، در کوتاهمدت آرامش میآورد، اما در بلندمدت هزینهساز است؛ مخصوصاً برای استارتاپها و کسبوکارهای ایرانی که فرصت خطای مکرر ندارند.
اگر در سازمان خود تجربه کردهاید که «در جلسه همه موافق بودند، اما بعد از اجرا، هیچکس مسئولیت نتیجه را قبول نکرد»، احتمالاً با همین الگوی ناسالم مواجه هستید.
چه چیزهایی جلسات تصمیمگیری گروهی را از ریل خارج میکند؟
خطاهای رایج در تصمیمگیری گروهی مدیران، معمولاً ظریف و پنهان هستند. کمتر مدیری میگوید «من میخواهم تصمیم بد بگیرم»؛ مسئله این است که طراحی جلسه و فضای رفتاری تیم، ناخودآگاه گروه را بهسمت تصمیمهای ضعیفتر هل میدهد.
۱. تسلط افراد پرصدا؛ وقتی حجم صدا جایگزین کیفیت فکر میشود
در بسیاری از تیمهای مدیریتی، چند نفر بهطور طبیعی پرحرفتر، مسلطتر یا از نظر جایگاه سازمانی قدرتمندترند. اگر ساختار جلسه درست طراحی نشده باشد، آنها ناخودآگاه جهت بحث را تعیین میکنند؛ حتی اگر بهترین ایدهها در ذهن افراد ساکتتر باشد.
نمونه ایرانی این وضعیت را در جلسات کمیتههای استراتژی، هیئتمدیره خانوادگی یا تیمهای استارتاپی میبینیم؛ جایی که صدای شریک مؤسس پرانرژی، اجازه نمیدهد صدای دادهمحور مدیر محصول یا مالی شنیده شود. بهمرور، بقیه یاد میگیرند که «وقتی او نظر داد، بحث تقریباً تمام است».
۲. فشار برای هماهنگی؛ ترس از برچسب «منفینگر»
بسیاری از مدیران در جلسات ایرانی، تجربه شنیدن این جمله را دارند: «تو همیشه نیمه خالی لیوان را میبینی» یا «نذار انرژی جلسه منفی شود». این جملات، اگرچه ظاهراً برای حفظ روحیه است، اما در عمل نوعی فشار برای سکوتکردنِ مخالفانِ دلسوز است.
وقتی افراد احساس کنند مخالفتکردن مساوی است با «ایجاد حاشیه»، تفکر انتقادی و پرسشگری سالم قربانی میشود. تصمیم جمعی، بیشتر شبیه یک «امضای دستهجمعی» پای نظر موجود میشود، نه یک تحلیل چندوجهی.
۳. تنبلی پنهان در کار گروهی؛ وقتی مسئولیت در جمع گم میشود
یک خطای رایج دیگر در تیمهای مدیریتی، این است که هرچه افراد بیشتری در تصمیم درگیر میشوند، احساس «مسئولیت شخصی» کمتر میشود. همه در جلسه حضور دارند، اما بعد از جلسه، کسی احساس نمیکند باید پای نتایج تصمیم بایستد.
این وضعیت را در پروژههای مشترک بین واحدها، تصمیمهای سرمایهگذاری، یا تعیین استراتژی ورود به بازار جدید زیاد میبینیم. کار روی زمین میماند، چون از ابتدا مشخص نشده بود «مالک اصلی این تصمیم کیست؟».
نقش طراحی ضعیف جلسه در خرابشدن تصمیمهای خوب
حتی تیمهای باتجربه هم اگر فرایند تصمیمگیری را درست طراحی نکنند، در دام تصمیمهای سطحی میافتند. مسئله فقط آدمها نیستند؛ طراحی جلسه هم یک «سیستم» است و اگر این سیستم ناکارآمد باشد، افراد خوب هم خروجی بد تولید میکنند.
۱. ابهام در مسئله؛ تصمیمگیری روی صورتمسئله اشتباه
خیلی از جلسات با این جمله شروع میشود: «بیایید درباره فروش صحبت کنیم» یا «باید برای توسعه محصول تصمیم بگیریم». اما مسئله دقیقاً چیست؟ کاهش حاشیه سود؟ خطای قیمتگذاری؟ ضعف در کانال توزیع؟ وقتی مسئله دقیق تعریف نشود، هرکس از زاویه خودش حرف میزند و در نهایت تصمیمی مبهم گرفته میشود.
یک قاعده ساده: اگر نمیتوانید مسئله را در یک یا دو جمله مشخص، با شاخص قابلاندازهگیری تعریف کنید، هنوز زود است که بحث را شروع کنید.
۲. نبود نقشهای روشن؛ چه کسی تسهیلگر، چه کسی تصمیمگیر است؟
در بسیاری از تیمها، مدیرعامل یا مدیر ارشد همزمان سه کلاه بر سر دارد: تسهیلگر جلسه، مشارکتکننده در بحث، و تصمیمگیر نهایی. این ترکیب، فضا را بهسمت تأیید نظر رهبر میبرد، حتی اگر او صریحاً چنین انتظاری نداشته باشد.
در یک جلسه سالم، باید مشخص باشد:
- چه کسی جریان جلسه را مدیریت میکند (تسهیلگر)؟
- چه کسی نهایتاً تصمیم را امضا میکند (تصمیمگیر نهایی)؟
- نقش هر مشارکتکننده چیست (کارشناسی، مشورتی، ناظر، ذینفع اصلی و…؟)
۳. قاطیکردن فاز ایدهپردازی و انتخاب
یکی از خطاهای ظریف در مدلهای تصمیمگیری این است که تیم، همزمان هم ایده تولید میکند و هم آنها را قضاوت میکند. در نتیجه، بسیاری از ایدههای خلاقانه در دقایق اول، با برچسب «غیرواقعی» یا «برای ما جواب نمیدهد» حذف میشوند.
بهتر است جلسه را بهصورت آگاهانه به دو فاز جدا تقسیم کنید: فاز تولید گزینههای متعدد، بدون قضاوت؛ و فاز ارزیابی و انتخاب، با معیارهای روشن. این تفکیک ساده، کیفیت حل مسئله گروهی را بهطور چشمگیری بالا میبرد.
پیامدهای تصمیمگیری گروهی ناسالم در سازمانهای ایرانی
شاید در نگاه اول، تصمیمهای متوسط و محافظهکارانه، خطرناک بهنظر نرسند؛ اما در فضای پرریسک و متغیر اقتصاد ایران، همین «متوسطبودن» میتواند بهمعنای عقبماندن از رقبا، از دستدادن فرصتها و فرسودگی تیم باشد.
۱. کندشدن سازمان و از دسترفتن فرصتها
تصمیمگیری گروهیِ بدون ساختار، معمولاً زمانبر است. موضوعی که میتوانست در یک جلسه ۹۰ دقیقهای با چارچوب مشخص جمع شود، هفتهها بین کمیتهها و شوراها پاسکاری میشود. در این فاصله، شرایط بازار عوض میشود، رقیب وارد میشود و پنجره فرصت بسته میشود.
در استارتاپها، این کندی میتواند تفاوت بین «Pivot بهموقع» و «Pivot دیرهنگام و پرهزینه» باشد؛ چیزی که در بسیاری از داستانهای شکست استارتاپی ایرانی دیدهایم.
۲. کاهش تعهد به اجرا؛ تصمیمهایی که روی کاغذ میمانند
وقتی همه در فرایند تصمیمگیری حضور داشتند، اما هیچکس دقیقاً نمیداند چه چیزی را امضا کرده است، تعهد به اجرا پایین میآید. برنامه روی کاغذ عالی بهنظر میرسد، اما در عمل، هر واحد، بخشی را که مطابق میلش نیست، نادیده میگیرد.
این همان جایی است که مدیرعامل میگوید: «خودتان در جلسه بودید و موافقت کردید؛ چرا الان کسی جلو نمیرود؟» و پاسخ نانوشته تیم این است: «موافقت کردیم، اما آن تصمیم، تصمیمِ هیچکداممان نبود.»
۳. فرسایش سرمایه اجتماعی بین مدیران
تصمیمهای گروهی ضعیف، فقط روی نتایج مالی اثر نمیگذارد؛ بلکه بهتدریج اعتماد بین مدیران را هم فرسوده میکند. وقتی چند بار تصمیم مشترکی میگیرید که به نتیجه بد میرسد، ناخواسته نسبت به هم بدبین میشوید: «فلانی همیشه جلسه را به آن سمت میبرد»، «فلان واحد فقط منافع خودش را میبیند».
این فضا، شبکه رابطهای مدیران را که باید منبع قدرت سازمان باشد، به منبع تنش تبدیل میکند. یکی از هدفهای پلتفرمهایی مثل باشگاه مدیران و کارآفرینان مثلث دقیقاً این است که مدیران یاد بگیرند چطور در محیطی امن و حرفهای، درباره تصمیمهای سخت با هم گفتوگو کنند، بدون آنکه سرمایه اجتماعیشان تضعیف شود.
الگوهای سالم در تصمیمگیری گروهی؛ وقتی جمع واقعاً بهتر از فرد میشود
در مقابل این الگوهای ناسالم، سازمانها و تیمهایی هم هستند که تصمیمهای گروهی آنها واقعاً از تصمیمهای فردی بهتر است. تفاوت این تیمها در «هوش فردی» نیست؛ در طراحی بازی و قواعد آن است.
۱. تمایز روشن بین «بحث» و «تصمیم»
در تیمهای حرفهای، افراد میدانند که میتوانند در فاز بحث، بهشدت با هم اختلافنظر داشته باشند و حتی بهطور جدی از ایدهها انتقاد کنند، بدون آنکه این امر به رابطههای شخصی آسیب بزند. آنها یاد گرفتهاند که:
- اختلافنظر، نشانه بیاحترامی نیست، نشانه جدیگرفتن موضوع است.
- بعد از تصمیم، حتی مخالفان هم، بهخاطر منافع سازمان، از آن حمایت میکنند.
۲. ترکیب داده، تجربه و شهود
در الگوی سالم، تصمیمگیری گروهی بر سه پایه استوار است:
- داده: شواهد قابلسنجش از بازار، مشتری، مالی و…
- تجربه: یادگیریهای قبلی تیم و مدیران از موفقیتها و شکستها.
- شهود حرفهای: آن «حس» مدیری که سالها در یک صنعت کار کرده و نشانههای ظریف را میبیند.
این ترکیب، شبیه رویکرد انسان × برند × سیستم در مثلث است؛ جایی که نه فقط «اعداد»، نه فقط «احساسات» و نه فقط «روندهای سیستمی»، بلکه جمع این سه، مبنای تصمیمسازی میشود.
۳. تنوع واقعی در تیم تصمیمگیر
تصمیمگیری گروهی وقتی ارزشمند است که ترکیبی از نگاهها و تخصصهای متفاوت را کنار هم بیاورد؛ نه گروهی از افراد با پیشزمینه، منافع و زاویه دید تقریباً یکسان. حضور نسلهای مختلف، تخصصهای گوناگون (مالی، عملیات، محصول، منابع انسانی) و حتی جنسیتهای متفاوت، کیفیت تصمیم را بالا میبرد؛ بهشرطی که صدای همه واقعاً شنیده شود.
جدول مقایسه: تصمیمگیری گروهی سالم در برابر الگوهای ناسالم رایج
برای اینکه بتوانید جلسه بعدی تیم مدیریتی خود را با عینک تازه ببینید، این جدول مقایسهای میتواند مفید باشد:
| بعد رفتاری/ساختاری | تصمیمگیری گروهی سالم | الگوی ناسالم رایج در تیمهای مدیریتی |
|---|---|---|
| تعریف مسئله | مسئله شفاف، با شاخص و محدوده زمانی مشخص تعریف میشود. | بحث روی موضوعات کلی و مبهم؛ هرکس صورتمسئله خود را دارد. |
| نقشها در جلسه | تسهیلگر، تصمیمگیر و مشارکتکنندگان از قبل مشخصاند. | همهچیز روی دوش مدیر ارشد؛ نقشها در لحظه شکل میگیرد. |
| فضای مخالفت | مخالفت محترمانه تشویق میشود و بخشی از فرایند است. | فشار ضمنی برای هماهنگی؛ منتقد برچسب منفینگر میگیرد. |
| توزیع مشارکت | تکنیکهایی برای شنیدن صدای افراد ساکت استفاده میشود. | چند فرد پرصدا جهت جلسه را تعیین میکنند. |
| فازهای تصمیم | ایدهپردازی و انتخاب، در دو مرحله جداگانه انجام میشود. | ایدهها در لحظه مطرح و بلافاصله قضاوت یا حذف میشوند. |
| مسئولیتپذیری | مالک تصمیم، معیارها و گامهای بعدی بهروشنی ثبت میشود. | بعد از جلسه، مسئولیت در جمع گم میشود؛ کسی صاحب تصمیم نیست. |
| ارتباط بعد از جلسه | خلاصه تصمیمها و منطق آنها برای ذینفعان شفاف میشود. | هرکس نسخهای متفاوت از آنچه «تصمیم گرفتیم» در ذهن دارد. |
چطور فرایند تصمیمگیری گروهی را در تیم مدیریتی خود بازطراحی کنیم؟
اصلاح تصمیمگیری جمعی، با عوضکردن چند نفر در تیم حل نمیشود؛ باید فرایند را بازطراحی کنید. در ادامه، چند گام عملی برای مدیران ارشد، مدیران میانی و کارآفرینان ایرانی پیشنهاد میشود.
۱. پیش از جلسه: شفافسازی مسئله و انتظارات
- هدف جلسه را بهصورت مکتوب ارسال کنید: «امروز میخواهیم بین سه گزینه A، B، C یکی را انتخاب کنیم.»
- دادهها و گزارشهای لازم را حداقل ۲۴ ساعت قبل در اختیار اعضا بگذارید.
- روشن کنید که جلسه، جلسه «هماندیشی»، «تصمیمگیری نهایی» یا «پیشنهاددهی» است.
۲. حین جلسه: مدیریت فضا، نه فقط مدیریت زمان
- در ابتدای جلسه، نقشها را اعلام کنید: چه کسی تسهیلگر است و چه کسی تصمیمگیر نهایی.
- از تکنیکهای ساده مثل «یک دور کامل نظر کوتاه همه» استفاده کنید تا فقط پرحرفها تصمیمساز نباشند.
- فاز ایدهپردازی را بدون قضاوت نگه دارید؛ هر نقدی را به فاز بعدی منتقل کنید.
- بهعنوان رهبر، اگر نظر قوی دارید، آن را آخر جلسه بگویید تا بقیه دچار خودسانسوری نشوند.
۳. بعد از جلسه: قفلکردن تصمیم و مالکیت
- تصمیم نهایی، دلایل انتخاب و شاخصهای موفقیت را مکتوب و برای اعضا ارسال کنید.
- یک نفر را بهعنوان «مالک تصمیم» مشخص کنید؛ کسی که مسئول پیگیری اجرا و بازبینی است.
- زمان بازنگری تصمیم را تعیین کنید؛ مثلاً «سه ماه بعد، دادهها را بررسی و در صورت لزوم اصلاح میکنیم».
این گامها، ساده بهنظر میرسند، اما اجرای مستمر آنها میتواند کیفیت تصمیمگیری جمعی را در سازمان شما بهطور جدی تغییر دهد؛ بهویژه اگر فرهنگ بازخورد و گفتوگوی حرفهای را نیز در تیم تقویت کنید.
چند تمرین کوچک برای مدیرانی که میخواهند بهتر تصمیم بگیرند
اگر بهعنوان مدیرعامل، عضو هیئتمدیره یا رهبر یک تیم استارتاپی میخواهید از جلسه بعد، تفاوتی ملموس ایجاد کنید، میتوانید با چند تمرین ساده شروع کنید:
تمرین ۱: انتخاب «وکیل مدافع شیطان» در هر جلسه مهم
در هر جلسه تصمیمگیری جدی، بهصورت رسمی از یک نفر بخواهید نقش «سؤالکننده سختگیر» را بازی کند؛ یعنی وظیفهاش این باشد که بهطور آگاهانه از تصمیم غالب، نقد و سؤال جدی بپرسد. این کار، به عادیسازی مخالفت کمک میکند و کیفیت تحلیل را بالا میبرد.
تمرین ۲: جمعآوری نظر مکتوب قبل از بحث شفاهی
قبل از شروع بحث آزاد، از همه بخواهید در ۳–۵ دقیقه، بهصورت مکتوب پاسخ دهند که «اگر مجبور باشی الان تصمیم بگیری، کدام گزینه را انتخاب میکنی و چرا؟». سپس این پاسخها را بخوانید و بعد وارد گفتوگو شوید. این کار، وزن افراد پرصدا را متعادل میکند و تنوع دیدگاهها را بالا میبرد.
تمرین ۳: مرور ۳ تصمیم مهم گذشته تیم
با تیم مدیریتی خود بنشینید و سه تصمیم مهم ۱۲ ماه گذشته را مرور کنید؛ بدون سرزنش شخصی. سعی کنید بفهمید:
- در هر تصمیم، چه چیزی را خوب انجام دادیم؟
- کجاها فرایند تصمیمگیری ما ضعیف بود؟
- اگر همین امروز دوباره در آن موقعیت بودیم، چه چیزی را در فرایند تغییر میدادیم؟
این نوع بازنگری، شبیه همان کاری است که در فضاهای حرفهای یادگیری و شبکهسازی مدیران، مثل جلسات تخصصی در صفحه عضویت در باشگاه مثلث دنبال میشود؛ یعنی یادگیری از تصمیمهای واقعی، نه فقط از تئوریها.
جمعبندی: تصمیمگیری گروهی، ابزاری قدرتمند یا تله پنهان؟
تصمیمگیری گروهی، بهخودیخود نه خوب است و نه بد؛ همهچیز به کیفیت طراحی فرایند و بلوغ رفتاری تیم مدیریتی برمیگردد. همان فرایندی که میتواند «خرد جمعی» را فعال کند، اگر بد طراحی و هدایت شود، بهراحتی به «همرنگی سطحی»، «مسئولیتگریزی گروهی» و تصمیمهای متوسط منجر میشود.
اگر میخواهید تیم مدیریتی شما در فضای پرفشار و متغیر کسبوکار ایران، بهتر، سریعتر و هوشمندانهتر تصمیم بگیرد، باید همزمان روی سه محور کار کنید: شفافسازی مسئله و نقشها، ایجاد فضای امن برای مخالفت حرفهای، و بازطراحی ساختار جلسات بر پایه داده، تجربه و گفتوگوی واقعی. این مسیر، یکبار برای همیشه حل نمیشود؛ بلکه یک «عادت مدیریتی» است که باید در فرهنگ سازمانی نهادینه شود.
باشگاه مدیران و کارآفرینان مثلث، تلاشی است برای ساختن فضایی که در آن مدیران بتوانند درباره همین چالشها با هم گفتوگو کنند؛ فضایی که تصمیمهای دشوار، نه فقط در اتاق هیئتمدیره، بلکه در جمعی از همتایان باتجربه، بازاندیشی و اصلاح شود. در چنین جامعهای، کیفیت تصمیمگیری، خودش به یک مزیت رقابتی پایدار برای مدیر و کسبوکار تبدیل میشود.
پرسشهای متداول
۱. آیا تصمیمگیری گروهی همیشه بهتر از تصمیمگیری فردی است؟
خیر. تصمیمگیری گروهی وقتی ارزشمند است که مسئله پیچیده باشد، به زاویهدیدهای متنوع نیاز داشته باشید و فرایند جلسه بهدرستی طراحی شده باشد. در مسائل روتین یا تصمیمهای فوری، گاهی تصمیمگیری فردی (با مشورت کوتاه) هم کارآمدتر است و هم کمهزینهتر. معیار اصلی این است که ببینید «آیا مشارکت جمع، ارزش افزودهای به کیفیت تصمیم میدهد یا فقط زمان و انرژی را افزایش میدهد؟». اگر فرایند جمعی شما ساختارمند نباشد، ممکن است تصمیم فردی یک مدیر باتجربه، عملاً بهتر از خروجی جلسهای شلوغ و مبهم باشد.
۲. اگر در جلسه مدیریتی با تصمیم جمع مخالف باشم، چه کنم؟
اول، مخالفت خود را در همان جلسه و بهصورت شفاف، محترمانه و مبتنی بر داده بیان کنید؛ نه بعد از جلسه در راهرو. توضیح دهید دقیقاً با کدام بخش تصمیم و بر چه اساسی مخالفید. دوم، اگر تیم بعد از شنیدن استدلالها همچنان تصمیم دیگری گرفت، بهتر است بهعنوان عضو تیم مدیریتی، در اجرا همراهی کنید؛ مگر اینکه تصمیم، تعارض جدی با اصول حرفهای یا اخلاقی شما داشته باشد. سوم، پیشنهاد کنید زمان مشخصی برای بازنگری تصمیم تعیین شود تا اگر نگرانی شما درست از آب درآمد، تیم بتواند مسیر را اصلاح کند.
۳. نقش رهبر جلسه در بهبود کیفیت تصمیمگیری گروهی چیست؟
رهبر جلسه قرار نیست «بهترین ایده» را داشته باشد؛ نقش اصلی او «طراحی و محافظت از فرایند» است. یعنی مطمئن شود مسئله شفاف است، صداهای مختلف شنیده میشود، بحث از موضوع خارج نمیشود، دادهها و تجربهها وارد گفتوگو میشوند و در نهایت، تصمیم، مسئولیت و گامهای بعدی دقیقاً مشخص میگردد. رهبر حرفهای، معمولاً نظر شخصی خود را دیرتر و با احتیاط بیان میکند تا ناخواسته دیگران را جهت ندهد. او مثل یک تسهیلگر عمل میکند، نه یک داور همهچیزدان.
۴. چگونه تعارض نظرها را در جلسه به فرصت تبدیل کنیم، نه تهدید؟
کلید کار، «چارچوبگذاری» است. در ابتدای جلسه، بگویید که اختلافنظر، بخشی طبیعی و حتی لازمِ تصمیمگیری سالم است. از اعضا بخواهید نقد را متوجه ایدهها کنند، نه افراد؛ و برای هر نقد، یک جایگزین هم پیشنهاد دهند. استفاده از نقش «وکیل مدافع شیطان»، محدودکردن زمان صحبت هر نفر و جمعبندی مرحلهای تسهیلگر، کمک میکند تعارض از سطح شخصی به سطح تحلیلی منتقل شود. وقتی تیم تجربه کند که از دل اختلافنظر، تصمیمهای بهتری بیرون میآید، مقاومت عاطفی نسبت به تعارض هم کمتر میشود.
۵. برای یادگیری عمیقتر درباره تصمیمگیری گروهی، چه کاری میتوانم انجام دهم؟
علاوه بر مطالعه منابع تخصصی و مرور تجربههای داخلی سازمان، حضور در جمعهایی که مدیران دیگر تجربههای واقعی خود را بهاشتراک میگذارند، بسیار اثرگذار است. میتوانید در رویدادها، گفتوگوهای تخصصی و برنامههای شبکهسازی مدیران شرکت کنید و ببینید دیگران چگونه با چالشهای مشابه کنار آمدهاند. در این فضاها، مانند آنچه در فلسفه باشگاه مدیران مثلث مطرح است، ترکیب دانش، تجربه و مشارکت، کمک میکند فراتر از تئوری، الگوهای عملی برای بهبود تصمیمگیری گروهی در تیم مدیریتی خود پیدا کنید.
بدون دیدگاه